一、前言

因个人行业经历，本文只谈非三消类、非超休闲类的出海轻中度休闲赛道，正文不再说明。

本人只是一个毕业即专注出海休闲才三年的小公司主策，全文为个人感悟仅供参考、欢迎指教。

游戏业无论什么赛道，基本都适用的一个真理是“立项定生死”。游戏人都知道这个道理，但是大多游戏人都很少有机会、有时间去理解和重视它。

二、市场环境

2022年之前，海外游戏市场还处于增量，头部榜单年年有开创市场的新品类。
增量市场意味着游戏市场对游戏品质接受范围广、也就是允许开发团队的产能有限。

有新的头部品类意味有一整条全新的赛道等着被占领，也就是无论照着抄还是走微创新，都是风险较低的盈利产品机会——这对于有成熟经验的小团队，基本上算是有钱送上门。

2022年开始，市场转为存量竞争，头部榜单唯一的新品类Survivor反而是陷阱——市场上Habby的买量力度令人发指疯狂挤压后来者，产品属性上是看着开发难度低实则对团队能力要求高、开发内容量大、调优期长、运营成本高。

存量竞争意味着市场对游戏品质要求更高。

无新品类出现意味着全赛道同质化竞争，进一步推高对游戏品质的要求、对游戏内容与长线运营的要求。再加上近几年国内市场环境的萎缩倒逼无数厂商和团队被迫出海，对国内的出海团队来说简直是内忧外患。

三、产品思路

回到本文开头，在这种内外夹击的市场环境下，团队的路基本上只有三条：

• 一是找到新的未发掘买量市场（扪心自问下，真有这种地方吗？）；

• 二是继续投身于红海竞争赌换皮概率（买量成本飙升的前提下，就算赌对了又能盈利多久呢？难不成指望团队每一款都赌对？或者扩充产能梭哈这个产品的长线运营？）；

• 三是靠团队对整条海外休闲产品的理解去做游戏。

  
  

第一条路，寻找新的未发掘买量市场。
走这条路的团队，有三个问题要解决。

• 第一个问题是，哪个地区、哪个品类才是未被发掘的？这个问题可进一步拆解成两个难题，一是怎么找到这个可能性，二是怎么判断这是个机会。这对团队能力提出两个挑战：一是对海外市场品类分布的全面梳理；二是对海外市场品类受众、相应地区文化的透彻理解。

• 第二个问题是团队有能力把握这个机会吗？这个问题也可进一步拆解未两个难题，一是这个机会对团队产能的要求，一个是这个机会成功后能否进行模式复制或长线运营。

• 第三个问题是，产品上线后，如何保持对后来模仿者的竞争优势。拆解成两个难题是，一是这个市场盘子够不够大，二是有没有能力保持产品的先发优势。

不解决这三个问题，短期内或许靠运气靠认知能挣到钱，却是不可持续的。

第二条路，投身红海同质化竞争赌换皮概率。

走这条路的团队，没有实质上的困难。但是，也需要问自己三个问题。

• 第一个问题是，凭什么自己能成？做产品不是玩，如果是纯赌，去澳门都比做游戏赢钱的概率高很多倍。所以团队要么是通过人力管理批量化铺设产品，玩挖矿那一套，只要产品成本*产品数量<产品数量*产品成功率*单款产品盈利能力，就能成功——如今买量成本水涨船高，这个公式能成立吗？要么是靠品质增大成功率——市面上有这类游戏吗？有人会说柠檬微趣走的就是品质这条路。2022年之前没区别，现在却是天壤之别——现在没有新兴品类的头部产品给人抄。

• 第二个问题是，赌对了之后，下一步呢？靠赌成功的，对下一次立项没有帮助和积累；又因为是换皮产品，盈利是很难长久的，股市也是很难认可成绩的。所以后续又只能还是赌。

• 第三个问题是，赌输了怎么办（大概率事件）。赌输了，不仅团队没有成长，更是会打击大家对后续产品开发的积极性与信心、影响团队稳定性。甚至如果有上市，对股市也会是不小影响。

第三条路，靠团队对游戏产业链的理解去做游戏。

仅个人理解来说，这条路是目前市场下，成功率最高的，但也是对团队里立项决策者的能力要求最高的。而且这也是游戏业乃至对应股市为什么对参与过爆款项目的策划人员趋之若鹜的原因——成功的可预期性。

游戏产业链的三大环节是：研发、买量、运营。对应的压在游戏产品上的三座大山是：留存、吸量、变现。所以，当前市场下，走这条路，立项时首要思考的就是：是否能移走至少一座大山。

从这三个角度出发，行业内做出的选择无非如下：

1、提高游戏相对品质

相对品质是指以竞品为参照物比它做得好。

品质的提升能带来留存、变现的优势，但是也往往导致吸量成本更高。所以核心是保证留存+变现的优势>额外吸量成本。（吸量比买量的描述更全面；吸量=买量+买量带来的自然量+其它营销带来的量）

反映到行业内就是通过招更好的人才996来抬高品质，从而提升留存、变现优势。但是很少有立项决定者考虑到额外吸量成本的问题——主要是以前的市场为增量市场，不需要考虑也能盈利。

但是当前的出海市场，必须得考虑吸量成本。其中最关键的参考指标是：当前市面上有多少款与团队预期产品同一生态位、更高生态位的产品。

代表公司是柠檬微趣。

2、题材包装或美术风格的差异化

美术风格的差异化不做讨论，海外休闲赛道目前还没见过靠美术出圈的产品，因为基本都被做烂了。

新的题材，如果是市场受众所需要的，往往能三全齐美：降低吸量成本、提高留存、对变现稍正向影响。所以难点也在于怎么判断是市场受众所需要的。

通用做法是，凭借经验寻找相似品类的题材、对照着看己方品类市面上还有哪种题材没做；或者找发行拿相关数据；或者游戏还没做就开始制作买量素材投放到市场看效果。

问题在于，在2023年的市场，很少有什么品类的大众题材没被做烂的。理想很美满，现实很骨感。大众题材被做烂的情况下，这条路唯一可走的就是做小众题材。

一旦做小众题材，就意味着市面上的产品基本没法作为参考，也就是说也是一种赌。除非说团队对这个品类理解真的非常深刻——可是没有做出过一款该品类的头部产品，就意味着根本不清楚真实的用户画像，又谈何深刻。

但是，至少，这条路是有最多盈利产品例子的。国内外至少有一半休闲团队都是这条路子。

3、玩法上的创新

走这条路往往是两个极端。优秀的玩法创新产品，一上线就是高留存、高吸量、高变现，直接创造一个新的赛道；错误的玩法创新，还未上线就暴毙腹中。
能走这条路的基本都是运气使然，不做参考。

代表公司是海彼网络，但自Pun Ball之后，后续产品更偏向系统上的创新和玩法的移植。

（玩法移植也算一条路，如果能找到手机没有、其它平台却爆火的玩法的话）

4、系统上的创新

系统上的创新，一定要预判会对长留、吸量、变现三者的至少一个产生立竿见影的效果，因为上线后很容易发生不符合预期的情况。这时候再改项目或砍项目，付出的代价会特别大。如果预判是较大的正面效果，即使上线结果不符，很大概率也能保证下限。

能改善长留的产品，典型例子是各种三消+装修。

能改善吸量的产品，典型例子是各种SLG内置小玩法。

能改善变现的产品，典型例子是各种小玩法+外围数值（合成+、io+）,同时广告产品+内购或者内购产品+激励广告的产品也一堆。

走这条路的通用做法有2个：

一是砸钱来尝试各类系统创新是否会成功；比如三消+SLG就是试出来的，产品没做出来之前从传统用户印象上看这种组合简直是大逆不道。

二是凭游戏设计者的经验与能力，再结合对市场的认知与判断，自我选择地进行系统创新。

第一种做法对于小公司是赌，但是对于大公司就是一个纯粹的投入产出的回报模型。

第二种做法更有可实现性。如果长期关注国外的游戏公司或游玩国外的游戏，会发现无论是pc还是手机市场，大多都是走的这种模式。但是在国内，就会有2个大问题。

第一个问题是怎么找到这么一个优秀的游戏设计者。

任何一个游戏品类，国内都存在众多游玩者，但基本上是很少设计者的。大多的游戏策划，无论是否有能力，开发游戏时的最大原则是哪里有得抄，说好听点叫什么是被验证过的。某些不可说的因素导致国内大多数玩家就是喜欢玩这类抄的游戏，也只能接触到这种游戏；从而导致商业立项上，不以策划个人意志为转移地去开发同质化游戏。唯二的赛道是近几年的二次元以及星火依旧的独立游戏。但是二次元的策划经验，简直是与海外休闲品类南辕北辙。独立游戏，在某些因素下，是得不到海外市场锻炼的，也没机会进行商业化的。所以说，熟悉海外休闲市场且经过项目洗礼、同时专注提升游戏设计能力又曾实践过的游戏设计者，数量是真的稀少。

第二个问题是，就算找到了这个人也很难被老板或投资人信任。

由于出海休闲的头部产品都只有千万流水，而国内的手游动不动过亿流水，加上国内很少有懂行的老板，这就导致专注于海外休闲的策划，除非是点点互动、海彼、柠檬微趣这三家头部出来的，否则在立项上是基本没有发言权的——老板宁可信国内换皮游戏千万流水的策划（哪怕这流水是亏钱刷的），也不信只有百万流水的非头部海外休闲策划（换位思考的话，大多人也都会是这类老板）。

这两个问题一叠加，基本就是出海休闲团队走这条路却失败的原因。

总结

做产品就像打仗，必须以己之长克彼之短。客观现状是不可回避的，市场不以个人意志为转移。无论是多大的团队，出海休闲最好的出路都是找到自己团队的核心特点、从而确定产品的核心优势与打法。而当前的出海休闲市场环境，真正能做出成绩的产品，只会是内容型产品（品质）、创新型产品（服务）。不精品化、原创化的出海团队，是很难有出路的。